Lean management („szczupłe” zarządzanie) to system zarządzania przedsiębiorstwem opierający się na zasadach pozwalających na zminimalizowanie marnotrawstwa (w zakresie pracy, procesów, energii
i surowców), które nie dodaje produktowi żadnej wartości (https://smartlean.pl/lean-management/). Opierają się one przede wszystkim na minimalizacji strat w obszarach: nadprodukcji, nadmiernego ruchu, czekania, nadmiernych zapasach, zbędnym transporcie, defektach i zbędnych procesach.
Historia
System Produkcyjny Toyota (TPS) to kolebka Lean Management, którego jednym z głównych twórców był Taiichi Ōno. Od połowy lat 40 zaczął wdrażać nowe zasady dotyczące produkcji i pracy w Toyota Motor Company, której stał się dyrektorem a po latach wiceprezesem. Popularyzacja TPS poza Japonią rozpoczęła się w 1977 roku, kiedy menadżerowie Toyoty porównali wydajność swojej firmy wraz z
europejskimi i amerykańskimi firmami, a wyniki tego badania ukazały się w artykule w języku angielskim. Od tamtej pory firmy zaczęły sobie zdawać sprawę z ogromnych korzyści wynikających z doskonalenia zarządzania firmą. Jednak największą popularyzację zyskała po ukazaniu się książki
„Maszyna, która zmieniła świat” autorstwa James P. Womack, Daniel T. Jones, and Daniel Roos, z 1990 roku.
Założenia
Idea Lean Management zakłada, że maksymalizowane będą wartości dla klienta przy jednoczesnej minimalizacji marnotrawca. Oznacza to, że postępowanie to jest zgodne ze zrównoważonym rozwojem, jak i z inwestowaniem w ciągły rozwój, również w zakresie wartości miękkich. W oparciu o wcześniejsze badania dotyczące Systemu Produkcyjnego Toyoty, w wydanej w 1996 książce „Lean Thinking” James Womack i Daniel Jones przedstawili zasady jej funkcjonowania:
- Określenie wartości dla klienta – pozwala to eliminować czynności, które nie dodają wartości produktom i usługom (marnotrawstwo). Wartości dla różnych klientów nie są jednakowe.
- Zidentyfikowanie strumienia wartości i wszystkich czynności w strumieniu wartości – oznacza to konieczność poddania analizie wszystkich czynności w strumieniu od momentu złożenia zamówienia
aż do dostarczenia produktu (usługi) końcowemu klientowi. Czynności, które nie dodają wartości, muszą zostać wyeliminowane. - Ciągły przepływ – polega on na wytwarzaniu produktu czy usługi w sposób jak najbardziej płynny, umożliwiający szybkie przechodzenie pojedynczego produktu, partii produktów lub usługi przez poszczególne etapy ich wytwarzania bez zakłóceń, przerw i przestojów.
- System ssący – produkty i usługi powinny być dostarczane klientowi zgodnie z jego zapotrzebowaniem tj. dokładnie wtedy, kiedy są one potrzebne, dokładnie w takiej ilości, w jakiej są potrzebne, bez budowania buforów i tworzenia zapasów. Tempo wytwarzania musi być dostosowane do rzeczywistego popytu. Jest to przeciwieństwo typowej dla tradycyjnego modelu produkcji systemu produkcji „pchanej”, który polega na wytwarzaniu bez zamówień klienta (najczęściej na podstawie
prognozowanego popytu). - Dążenie do doskonałości – ostatnią zasadą i warunkiem utrzymania wprowadzonych usprawnień jest ciągłe doskonalenie (jap. kaizen) wszystkich procesów w organizacji.
Lean Management jest uznawana za jedną z najbardziej racjonalnych metod zarządzania przedsiębiorstwem, co wynika z faktu, że opiera się ona na podejściu naukowym i koncentruje wszystkie działania w celu dostarczenia wartości dodanej dla klienta.
Cele
Skuteczne wprowadzanie Leanu jest możliwe dzięki znajomości podstaw i założeń jakie ma ona spełnić:
- zwiększyć wydajność – szybsze i lepsze działanie,
- zwiększyć konkurencyjność – obniżenie kosztów i zwiększenie jakości,
- zwiększyć bezpieczeństwo – uporządkowane i bezpieczne miejsce pracy,
- ukierunkować się na klienta – punktem odniesienia jest wartość dodana,
- oszczędności (Czasopismo: Menadżer Produkcji/ Piotr Zychowicz).
Wdrożenie Lean Management
Należy pamiętać, że teoria jest prosta, jednak długoterminowe działania przynoszące rezultaty mogąstanowić wyzwanie. Oznacza to, że wdrożenie tego konceptu jest wymagające i wymaga zmiany już na poziomie myślowym. Aby takie działania przyniosły rezultaty należy jasno zdefiniować cele i zaplanować strategię działania. Zalecane jest poszerzanie wiedzy na temat Lean i teorii zarządzania z zakresu literatury psychologicznej, socjologicznej, motywacyjnej czy coachingowej. Następną ważną kwestią jest ustalenie priorytetów, zebranie danych i analizowanie problemów. Należy dokonywać standaryzacji i dokumentować proces pracy, co stanowi pierwszy krok do doskonalenia. Niezastąpionym elementem Leanu na tym etapie jest 5S, które przeznaczone jest do stworzenia bezpiecznego, uporządkowanego i wydajnego miejsca pracy. 5S stanowi: selekcja narzędzi (tylko niezbędne przyrządy), systematyka (określenia miejsca na dane elementy pracy), sprzątanie (codzienne uporządkowywanie miejsca pracy), standaryzacja metod działania (określenie zasad dotyczących stosowania powyższych punktów), samodyscyplina (długoterminowość, motywacja, zapał). Stosowanie Gemba Walk (spacer po „rzeczywistym miejscu”) – pozwala zobaczyć i zrozumieć
jak dużo wartości dodanej może być wykreowane przy jak najmniejszym udziale marnotrawstwa, jest to również okazja do zderzenia teorii z rzeczywistością i spojrzenia na dane działanie z świeżej perspektywy. Zaleca się podejście bazujące na: idź i zobacz, zapytaj dlaczego, okaż szacunek.
Podsumowanie
Lean Management to idea bazująca na TPS, której celem jest przede wszystkim ograniczenie marnotrawstwa, codzienne doskonalenie procesów i konsekwencja w działaniu. To również otwartość na zmiany i ciągła obserwacja. Wciąż rosnąca popularność Lean Management spowodowana jest jej efektywnością, jednak należy pamiętać o elastyczności jej procesów i unikaniu kopiowania utartych schematów. Zdrowy rozsądek i dystans oraz otwartość umysłu, przyniosą efekty nie tylko w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem, ale również w samozarządzaniu. Zachęcam do wybrania i wdrożenia tych konceptów Lean Management, które odpowiadają danej jednostce a operowanie nimi jest swobodne i wprowadzane stopniowo oraz systematycznie z naciskiem na długoterminowość.
Monika Grabsztunowicz
AUTOR ARTYKUŁU